Frederick Winslow Taylor

Mit der Frage „Schmidt, are you a high-priced man?“ (Schmidt, sind Sie ein Mann, der hohen Lohn wert ist?) beginnt die bekannteste Szene der Managementliteratur. Ein Arbeiter im Stahlwerk Bethlehem in Pennsylvania, der für 1,15 Dollar am Tag 92 englische Pfund schwere Roheisenbarren über eine Planke in einen Waggon trägt, wird aus seiner Kolonne gerufen. Man bietet ihm 1,85 Dollar, falls er genau das tut, was der Mann mit der Uhr ihm sagt, und zwar ohne Widerrede. Er antwortet in einem Englisch mit deutschem Bühnenakzent: „Vell, I don’t know vat you mean.“ (Na, ich weiß nicht, was Sie meinen.) Am nächsten Nachmittag um halb sechs hat er 47½ Tonnen verladen, während in der Kolonne jeder im Schnitt 12½ geschafft hatte¹.

Frederick Winslow Taylor veröffentlichte die Szene 1911 in The Principles of Scientific Management, einem schmalen Buch, dessen erster Satz sagt, was es beweisen will: „The principal object of management should be to secure the maximum prosperity for the employer, coupled with the maximum prosperity for each employee.“¹ Hauptziel der Betriebsführung soll demnach der größtmögliche Wohlstand des Arbeitgebers sein, verbunden mit dem größtmöglichen Wohlstand jedes Beschäftigten. Wer die Arbeit untersuche, messe und plane, steigere die Leistung so sehr, dass Löhne und Gewinne zugleich wachsen könnten; der alte Streit darüber, was ein angemessenes Tagwerk ist, werde zu einer Frage der Messung. Peter Drucker schrieb, die Idee sei wohl der wirkungsvollste und dauerhafteste Beitrag Amerikas zum westlichen Denken seit den Federalist Papers². Lenin, der sie als Schweißauspressung bezeichnet hatte, wollte sie in Russland gelehrt sehen³. Als die Fellows der Academy of Management 2001 befragt wurden, setzten sie Taylors Buch an die erste Stelle der Managementbücher des Jahrhunderts⁴. Seine Kritiker machten aus seinem Namen ein Schimpfwort.

Die Szene in Bethlehem hat sich nicht so abgespielt, wie er sie aufschrieb. Der Arbeiter hieß Henry Noll, das Tagespensum war auf 45 Tonnen festgesetzt worden, indem man von einem Wert, den niemand durchhalten konnte, runde 40 Prozent abzog, und den Versuch auf dem Werkshof leiteten zwei Assistenten⁵. Im Folgenden geht es darum, wer Taylor war und was sein System ist; seine zentrale Behauptung wird an seinen eigenen Schriften, an den Untersuchungen seiner Zeit und an den seither gesammelten Befunden geprüft.

Drei Zahlen

47½ Tonnen

Roheisen am Tag: das Pensum in der Schmidt-Geschichte von 1911

der Bericht von 1899 setzte 45 an: 75 abzüglich 40 %

61 %

mehr Lohn für das 3,8-Fache an Eisen, nach Taylors eigenen Zahlen

1,85 $ statt 1,15 $ am Tag

0

Betriebe, die sein System vollständig anwandten, nach seiner Aussage unter Eid von 1912

auf die Frage, wie viele es im Wesentlichen anwandten: sehr viele

Ein Sohn reicher Eltern an der Drehbank

Er wurde am 20. März 1856 als zweites von drei Kindern in Germantown geboren, das damals schon zu Philadelphia gehörte. Sein Vater Franklin Taylor war Anwalt, praktizierte kaum und lebte von ererbtem Vermögen. Seine Mutter Emily Winslow war Abolitionistin: Sie kämpfte für die Abschaffung der Sklaverei, die bei seiner Geburt in den Südstaaten noch erlaubt war. Sie war zudem, so sein autorisierter Biograf Frank Copley, eine der frühesten Vorkämpferinnen des Frauenwahlrechts⁶. Im September 1872 kam er an die Phillips Exeter Academy, um sich auf Harvard vorzubereiten, und 1874 bestand er nach Auskunft seines Zimmergenossen die Aufnahmeprüfungen⁶.

Er ging nie hin. Seine eigene Erklärung, in einem Brief von 1910: Die Ausbildung in Exeter habe seine Augen ruiniert und ihm keine andere Wahl gelassen, als Arbeiter zu werden⁶. Copley, der mit Hilfe der Familie schrieb, wiederholt die Geschichte und nimmt sie dann zur Hälfte zurück: Die Sehkraft sei bald wiederhergestellt gewesen, und doch blieb Taylor vier Jahre in der Werkstatt⁶. Ende 1874 begann er eine Lehre als Modelltischler und Maschinenbauer in einer kleinen Pumpenfabrik in Philadelphia. Das erste Jahr arbeitete er ohne Lohn, weil sein Vater, wie er später dem Kongress sagte, einiges Vermögen hatte⁶.

1878 ging er als Hilfsarbeiter zur Midvale Steel Company, weil er nach eigener Aussage in seinem Beruf keine Stelle fand. Ein Fremder war er dort nicht. Einer der beiden Haupteigentümer von Midvale, der Bankier E. W. Clark, war mit der Familie Taylor befreundet, und Clarks Sohn Clarence heiratete Taylors Schwester⁶. 1881 gewannen die beiden jungen Männer in Newport die erste nationale Meisterschaft der Vereinigten Staaten im Tennisdoppel⁷. Binnen sechs Jahren war Taylor Schreiber, Dreher, Vorarbeiter, Meister der mechanischen Werkstatt, Maschinenmeister, Leiter des Konstruktionsbüros und Chefingenieur gewesen. 1883 erwarb er am Stevens Institute of Technology ein Ingenieurdiplom, allein durch Prüfungen und, wie er selbst sagte, ohne Vorlesungen zu besuchen. Ein Jahr später heiratete er Louise Spooner⁶.

Privatleben

Louise Spooner kannte er seit seiner Kindheit. Ihre Eltern, der Arzt Edward A. Spooner aus Philadelphia und seine Frau, waren mit den Taylors befreundet, und sie kam oft zu Besuch nach Germantown⁶. Die Hochzeit war am 3. Mai 1884, in dem Jahr, in dem Taylor Chefingenieur bei Midvale wurde. Zu Hause, schreibt Copley, habe er alle Würde abgelegt und den Lausbuben gespielt, sodass seine Frau sich oft gewundert habe, warum andere ihn so ernst nähmen⁶.

Er schlief sein Leben lang schlecht. Mit etwa zwölf Jahren bemerkte er, dass er aus seinen Albträumen stets auf dem Rücken liegend erwachte, und baute sich ein Geschirr aus Riemen und Holzspitzen, das ihn weckte, sobald er sich auf den Rücken drehte. Geheilt hat es ihn nicht. Bis an sein Lebensende schlief er aufrecht sitzend, von Kissen gestützt, und in Hotels kostete es jedes Mal Mühe, genug Kissen aufzutreiben⁶.

Noch in Bethlehem adoptierten die Taylors drei Kinder, entfernte Verwandte aus Louises Familie: Elizabeth und ihre jüngeren Brüder Kempton und Robert, damals zwischen sechs und zwölf Jahre alt⁸. Kempton erinnerte sich später, die beiden Jungen seien verweichlicht gewesen und hätten sich für Sport im Freien nicht interessiert. Taylor machte sich daran, das zu ändern. Die Jungen fuhren bei jedem Wetter mit dem Fahrrad zur Schule, und an der Chestnut Hill Academy ließ er sie mit einer Footballmannschaft trainieren, deren Spieler fünf oder sechs Jahre älter waren. „Get into the game“ (Mach mit) lautete seine ständige Losung. Waren sie krank, so Copley, pflegte er sie selbst⁸.

Im Herbst 1901 kauften die Taylors rund elf Acres, gut vier Hektar, in Chestnut Hill am nordwestlichen Stadtrand von Philadelphia, über dem bewaldeten Tal des Wissahickon. Dazu gehörte ein alter Garten, den ein vor der Französischen Revolution geflohener Graf nach 1803 angelegt hatte. Seine Wege waren mit Buchs eingefasst, der in hundert Jahren zu einer einzigen verwachsenen Hecke geworden war. Alle Gärtner und Landschaftsarchitekten, die sie fragten, hielten es für unmöglich, den Buchs zu versetzen. Taylor ließ ihn mitsamt den Wurzeln in ihrer eigenen Erde ausheben und neu pflanzen, und das Anwesen erhielt seinen Namen danach: Boxly, nach dem englischen Wort für Buchs⁸. In allen Fragen des Geschmacks, schreibt Copley, habe man Louise fragen müssen, Taylor habe sich um die Technik gekümmert. Seine Mutter, seit einem Schlaganfall 1897 pflegebedürftig, starb im März 1904, kurz bevor die Familie einzog⁸.

Taylor war ein leidenschaftlicher Golfer. Vor dem Haus legte er ein Übungsgrün zum Putten mit eigens geplanten Hügeln und Senken an, nach Copleys Vermutung wohl das erste dieser Art im Land, und tüftelte jahrelang daran, wie man darauf Gras zieht; die Ergebnisse veröffentlichte er 1915. Als Louise sich für Rosen zu begeistern begann, fingen er und der Gärtner Robert Bender auch damit an zu experimentieren, und 1913 schrieb Taylor, sie zögen die schönsten Herbstrosen, die je in der Gegend von Philadelphia gewachsen seien⁸.

Um Weihnachten 1911 brach Louise gesundheitlich zusammen. Von da an, schreibt Copley, habe Taylor jede Zusage von ihrem Zustand abhängig gemacht. Die Besuche von Leuten, die ihn in Boxly über sein System sprechen hören wollten, hörten nach 1911 auf, und das Paar war meist auswärts, um ihr die Sorgen des Haushalts zu ersparen⁸. Als er im März 1915 ins Krankenhaus kam, ordnete er an, dass sie ihn nicht besuchen dürfe, damit sie sich in ihrem geschwächten Zustand nicht ansteckte⁸.

Der Krieg um das Tagwerk

Was er bei Midvale vorfand, beschrieb er bis an sein Lebensende immer wieder. Die Werkstatt, schrieb er, sei in Wahrheit von den Arbeitern geführt worden und nicht von den Vorgesetzten. Die Männer hätten untereinander ausgemacht, wie schnell jede Arbeit zu erledigen sei, und das Tempo habe bei etwa einem Drittel eines guten Tagwerks gelegen. Als er Vorarbeiter wurde, warnten sie ihn davor, den Akkord zu brechen, sonst werfe man ihn über den Zaun. Er tat es trotzdem. Drei Jahre lang entließ er Leute, kürzte Akkordsätze und belegte Maschinenarbeiter mit Geldbußen, wenn ihre Maschinen kaputtgingen. Die Leistung, sagt er, habe sich in vielen Fällen verdoppelt¹. Er sei damals an Jahren ein junger Mann gewesen, sagte er 1912 einem Ausschuss des Kongresses, aber er gebe sein Wort darauf, dass er sehr viel älter gewesen sei als heute, vor lauter Sorge und angesichts der Gemeinheit und Niedertracht der ganzen verdammten Sache⁶.

Welchen Schluss er daraus zog, übersieht man leicht in einem Buch, das wegen seiner Verachtung für Arbeiter in Erinnerung geblieben ist. Er fand, die Männer hätten recht. Im Akkord wurde einem Mann, der schneller arbeitete, bald der Satz gekürzt, sodass er für dasselbe Geld mehr leisten musste. An ihrer Stelle, schrieb Taylor, würde er sich genauso dagegen wehren, mehr Arbeit abzuliefern, wie sie es taten. Das absichtliche Bummeln nannte er „soldiering“ und hielt es für das größte Übel, unter dem die arbeitende Bevölkerung Englands und Amerikas leide. Schuld waren aus seiner Sicht Betriebsleiter, die keine Ahnung hatten, wie lange eine Arbeit dauern sollte, und deshalb ins Blaue hinein verhandelten. Als Meister schätzte er, das Wissen und Können der Arbeiter unter ihm sei zusammengenommen gewiss zehnmal so groß wie sein eigenes¹.

Also begann er zu messen. Von etwa 1880 an nahm er mit der Stoppuhr die Zeit, Handgriff für Handgriff. Im selben Jahr begann er mit Versuchen dazu, wie schnell ein Drehmeißel Metall schneiden kann. Er rechnete mit sechs Monaten. Die Versuche liefen etwa 26 Jahre lang: zwischen dreißig- und fünfzigtausend protokollierte Experimente, bei denen mehr als 800.000 Pfund Stahl und Eisen zu Spänen wurden, zu Kosten, die er auf 150.000 bis 200.000 Dollar bezifferte⁹. Die bekannteste Entdeckung gelang am 31. Oktober 1898 in Bethlehem. Zusammen mit seinem Kollegen Maunsel White stellte er fest: Werkzeugstahl schneidet mit weit höherer Geschwindigkeit, wenn man ihn über den Punkt hinaus erhitzt, an dem er nach Überzeugung jedes Maschinenarbeiters verdorben ist. Bethlehem kaufte die Patente, und die beiden Männer erhielten zusammen 128.875 Dollar⁸. 1909 konnte ein Bundesgericht an den Patenten nichts Neues finden. Beide seien ungültig, schrieb der Richter¹⁰.

Da war Taylor längst Missionar. Von 1893 an arbeitete er als beratender Ingenieur. Auf seinem Stempel stand als Spezialgebiet die Systematisierung von Betriebsführung und Herstellungskosten⁶. Bethlehem stellte ihn 1898 ein und entließ ihn 1901. Danach, sagte er 1908 als Zeuge aus, habe er auf diesem Gebiet ohne Bezahlung gearbeitet⁸. Er hielt Vorträge und sammelte Schüler um sich, darunter Henry Gantt und Carl Barth.

Was wissenschaftliche Betriebsführung ist

Taylor hat das System zweimal dargestellt: für Ingenieure in Shop Management (1903) und für das breite Publikum in den Principles. Das zweite Buch führt es auf vier neue Pflichten der Betriebsleitung zurück. Sie entwickelt für jeden Teil einer Arbeit eine Wissenschaft, wie er es nennt, die an die Stelle der Faustregel tritt. Sie wählt jeden Arbeiter für seine Arbeit aus und schult ihn, während er sich früher seine Arbeit selbst suchte und sie sich selbst beibrachte. Sie arbeitet mit den Männern zusammen, damit die Arbeit nach dieser Wissenschaft getan wird. Und sie übernimmt die Planung, sodass Arbeit und Verantwortung fast gleichmäßig auf beide Seiten verteilt sind¹.

In der Werkstatt lief das auf die Pensumidee hinaus, wie er sie nannte. Die Arbeit jedes Mannes wird von der Betriebsleitung mindestens einen Tag im Voraus geplant und ihm schriftlich übergeben: was zu tun ist, wie und in welcher Zeit. Erledigt er sie richtig und rechtzeitig, verdient er 30 bis 100 Prozent mehr als den üblichen Lohn¹. Um das Pensum herum stand die Apparatur, die Besuchern zuerst auffiel: die Zeitstudie jedes Handgriffs mit der Stoppuhr, ein Arbeitsbüro für die Planung, Instruktionskarten, Werkzeuge, die bis zur Größe der Schaufel genormt waren, und eine Kostenrechnung. An die Stelle des einen Meisters sollten acht verschiedene Meister treten, die Funktionsmeister, jeder für eine Aufgabe zuständig, etwa für das Arbeitstempo, die Prüfung oder die Instandhaltung. Zum Sinnbild wurde die Stoppuhr; die größere Veränderung war das Arbeitsbüro. Alle Kopfarbeit, schrieb Taylor 1903, solle so weit wie möglich aus der Werkstatt entfernt und im Arbeitsbüro zusammengezogen werden¹¹. Ein Satz, der ihm oft vorgehalten wird, steht in der Einleitung von 1911: „In the past the man has been first; in the future the system must be first.“¹ Bisher habe der Mensch an erster Stelle gestanden, künftig müsse dort das System stehen.

Der Name blieb durch Zufall hängen. Taylor hatte die Wendung „scientific management“ seit 1903 beiläufig gebraucht, nannte sein System aber „task management“, Pensumsystem, und hieß es nie gut, dass man es nach ihm benannte. Auf den Namen einigten sich im Oktober 1910 der Anwalt Louis Brandeis und eine Handvoll Ingenieure in Gantts New Yorker Wohnung. Sie brauchten ein Etikett für die Anhörungen, in denen Brandeis vor der Interstate Commerce Commission, der Bundesbehörde, die die Eisenbahnen beaufsichtigte, gegen höhere Frachttarife auftreten wollte. Taylor war nicht dabei¹²⁸. In den Anhörungen fragte Brandeis den Effizienzingenieur Harrington Emerson, ob die Eisenbahnen eine Million Dollar am Tag sparen könnten. Mindestens, sagte Emerson¹³. Die Kommission befand im Februar 1911, mit den Aussagen sei wenig anzufangen: Das System befinde sich überall im Versuchsstadium¹⁴. In den Zeitungen stand der Ausdruck trotzdem, und es folgte, was ein Historiker ein Effizienzfieber nennt¹⁵.

Das Wort „Taylorism“ war spätestens am 13. April 1911 gedruckt zu lesen, als ein Autor des Fachwochenblatts American Machinist die Feindseligkeit bedauerte, die es geweckt habe¹⁶. Am 19. Mai schrieb The Engineer in London, man zögere nicht, den Taylorismus unmenschlich zu nennen¹⁷.

Taylors eigene Definition ging in die andere Richtung. Vor dem Kongress sagte er im Januar 1912 zuerst, was wissenschaftliche Betriebsführung nicht sei: nicht, mit der Stoppuhr neben einem Mann zu stehen und sich Notizen über ihn zu machen, keine Zeitstudie, keine Bewegungsstudie, auch kein Lohnsystem und nicht das Funktionsmeistersystem. Im Kern, sagte er, bedeute sie „a complete mental revolution“, eine vollständige geistige Umwälzung bei den Arbeitern wie bei der Betriebsleitung: Beide sollten aufhören, auf das zu schauen, was er die Verteilung des Überschusses nannte, und stattdessen daran arbeiten, den Überschuss zu vergrößern¹⁸. Nachschlagewerke konnten sich deshalb den Teil heraussuchen, der ihnen passte. Für die Encyclopaedia Britannica ist Taylorismus die Suche nach der besten Art, eine Arbeit zu tun, indem man sie in Bewegungen zerlegt und diese mit der Stoppuhr misst. Für Merriam-Webster ist er die Zerlegung der Produktion in spezialisierte, sich wiederholende Aufgaben. Das Standardwerk zur Geschichte des Managementdenkens folgt Taylor und spricht von einem Einstellungswandel¹⁹²⁰²¹. Prüfen lässt sich das Versprechen, das allen dreien zugrunde liegt: dass Messung beide Seiten besserstelle und kläre, was ein Tagwerk ist.

Schmidt

Die Principles stützen ihren Beweis auf Geschichten, und die erste ist die von Schmidt. Wie Taylor sie erzählt, konnte Bethlehem bei Ausbruch des Krieges gegen Spanien 80.000 Tonnen Roheisen verkaufen, die auf einem Feld lagerten. Eine Kolonne von 75 Mann habe bis dahin 12½ Tonnen pro Mann und Tag verladen. Die Untersuchung habe ergeben, schreibt er, dass ein erstklassiger Mann 47 bis 48 Tonnen schaffen müsste (gemeint sind hier und im Folgenden Long Tons zu 2.240 Pfund). Nach tagelanger Beobachtung seien vier Kandidaten ausgesucht worden, und mit einem von ihnen habe man angefangen: einem kleinen Pennsylvaniadeutschen, der nach der Arbeit nach Hause getrabt sei und sich ein Haus gebaut habe. Man habe ihm gesagt, wann er heben und wann er sitzen solle; er habe 47½ Tonnen verladen und von da an 1,85 Dollar verdient. Einer nach dem anderen sei auf dasselbe Tempo gebracht worden, ohne jeden Streit mit den Männern. Die Wissenschaft lag in einem „law of heavy laboring“, einem Gesetz der Schwerarbeit, das festlegte, welchen Teil des Tages ein Mann unter Last verbringen könne. Über den Mann, der es befolgte, urteilte Taylor, er müsse so dumm und so phlegmatisch sein, dass er in seiner geistigen Verfassung eher dem Ochsen gleiche als irgendeinem anderen Typ¹.

Taylor hatte die Geschichte schon einmal erzählt, und zwar anders. In Shop Management von 1903 gibt es keinen Schmidt, keinen Dialog und kein Gesetz. Der Mann hat keinen Namen und wiegt etwa 130 Pfund. Das Pensum liegt bei 45 bis 48 Tonnen. Und Streit gab es durchaus: Die neuen Männer, die einzeln an diese Arbeit gestellt wurden, seien einer nach dem anderen überredet oder eingeschüchtert worden, sie aufzugeben, bis der Widerstand nach etwa zwei Monaten ziemlich plötzlich aufgehört habe. Die Pensen seien so hoch angesetzt gewesen, dass höchstens einer von fünf Arbeitern habe mithalten können; 1911 war es einer von acht. 1903 sagte Taylor auch, wer den Versuch geleitet hatte. Er selbst habe so viele andere Pflichten gehabt, dass sich seine persönliche Hilfe darauf beschränkt habe, die richtigen Methoden zu lehren und die Einzelheiten zu genehmigen¹¹.

Den Versuch leiteten zwei Assistenten, James Gillespie und Hartley Wolle, die Taylor am 17. Juni 1899 schriftlich berichteten. Ihr Bericht liegt in seinem Nachlass. Charles Wrege und Amedeo Perroni verglichen ihn 1974 als Erste mit Taylors Buch, unter dem Titel „Taylor’s Pig-Tale“²². Weder dieser Aufsatz noch der Bericht selbst waren für uns zu beschaffen; wir stützen uns auf den Historiker Daniel Nelson, dessen Taylor-Biografie aus dem Bericht zitiert⁵.

Nach Nelsons Darstellung verkaufte Bethlehem 10.000 Tonnen, nicht 80.000, nachdem der Roheisenpreis im Februar 1899 gestiegen war. Gillespie und Wolle begannen am 11. März mit dem Akkord. Sie ließen eine Kolonne ungarischer Arbeiter einen Waggon mit Höchsttempo beladen. Bei diesem Tempo hätte jeder Mann umgerechnet 75 Tonnen am Tag verladen, und die Männer waren nach einem Waggon erschöpft. Dann, so der Bericht, habe man 40 Prozent für Pausen und unvermeidliche Verzögerungen abgezogen und das Pensum eines erstklassigen Mannes auf 45 Tonnen am Tag festgesetzt. Nelson fand keinen Grund für die 40 Prozent und vermutete eine Entscheidung nach „rule of thumb“, nach Faustregel – Taylors eigenes Wort für das Raten, das sein System ersetzen sollte⁵.

Woher die 45 Tonnen kamen

Verladenes Roheisen pro Mann und Tag in Bethlehem, in Long Tons. Das Pensum von 1899 ist ein Spurt bei Höchsttempo, auf den Tag hochgerechnet, abzüglich runder 40 Prozent.

Die Zahlen anzeigen

	Long Tons pro Mann und Tag	Quelle
Im Tagelohn, vor dem Akkord	12½ (der Bericht, wie Nelson ihn wiedergibt: dreizehn)	Taylor 1911; Nelson 1980
Kolonne bei Höchsttempo, ein Waggon, auf den Tag gerechnet	75	Bericht von 1899, bei Nelson
Abzug für Pausen und unvermeidliche Verzögerungen	40 %, also 30 Tonnen	Bericht von 1899, bei Nelson
Pensum von 1899	45	Bericht von 1899, bei Nelson
Pensum in Shop Management, 1903	45 bis 48	Taylor 1903
Pensum in den Principles, 1911	47 bis 48; Schmidt verlädt 47½	Taylor 1911
Akkordsatz je Tonne	3,75 Cent (Bericht), 3,9 Cent (Taylor 1911)	Nelson 1980; Taylor 1911
Lohn für das Pensum	1,69 $ für 45 Tonnen zu 3,75 Cent (eigene Berechnung); 1,85 $ bei Taylor 1911

Der Akkordsatz wurde auf 3,75 Cent je Tonne festgelegt; das ergibt für 45 Tonnen rund 1,69 Dollar, nicht 1,85. Einer späteren Studie von Wrege und Ronald Greenwood zufolge wurden die Ungarn noch in derselben Woche entlassen²³. Ende März warb man sieben Männer aus einer anderen Kolonne an. Fünf erschienen, und nur Noll erwies sich als erstklassig. Bis Ende Mai hatten die beiden Assistenten vierzig Männer eingestellt und darunter drei erstklassige gezählt, einen von dreizehn, dazu zehn weitere, die auf einen ordentlichen Tageslohn kommen konnten. Noll verdiente im Schnitt 1,35 bis 1,70 Dollar am Tag, was bei diesem Satz 36 bis 45 Tonnen entspricht, etwa dem Dreifachen des alten Durchschnitts (eigene Berechnung)⁵. Er war ein bemerkenswerter Arbeiter. Aber die wissenschaftliche Auswahl, die das Buch beschreibt, läuft nach Aktenlage darauf hinaus, dass man behielt, wer mithalten konnte.

Von einem Abzug von 40 Prozent weiß das Buch nichts. Dort steht stattdessen das Gesetz der Schwerarbeit, das Barth aus früheren Versuchen abgeleitet habe, und zwar zweimal mit verschiedenen Zahlen: Ein Mann könne 43 Prozent des Tages unter Last stehen, heißt es im Text, 42 Prozent in einer Fußnote¹.

Als Taylor 1912 vor dem Kongress aussagte, ließ er die Geschichte weg. Damit wolle er die Zeit der Abgeordneten nicht beanspruchen, sagte er, denn die Geschichte sei ihnen bekannt¹⁸. Copley schreibt, Taylor habe eingesehen, dass er das Beispiel fallen lassen müsse. Gegner behaupteten da bereits, die Arbeit habe Schmidt umgebracht. Im Januar 1914 ließ Taylor Noll von einem Arzt untersuchen, der ihn in guter körperlicher Verfassung fand, bei zehn bis zwölf Stunden Arbeit am Tag im Umgang mit Graphit⁸. Im März teilte eine deutsche Wissenschaftswochenschrift, die ihn Knoll schrieb, ihren Lesern mit: „Die Behauptung vom Tode des Arbeiters Knoll infolge von Überarbeitung ist also völlig unwahr.“²⁴ Nelson ergänzt, Noll, den Taylor als Muster an Sparsamkeit hingestellt hatte, habe später durch Trinken Stelle und Haus verloren⁵.

Die Kosten sanken tatsächlich. Ende Mai 1899 kostete das Verladen von Roheisen im Akkord 4,8 Cent je Tonne, gegenüber mehr als 8 Cent im Tagelohn, nach den Zahlen des Berichts selbst, und wer nicht mithalten konnte, bekam leichtere Arbeit, die besser bezahlt war als die alte⁵. Taylor hat auch Verteidiger gefunden. Edwin Locke von der University of Maryland argumentierte 1980 in einer Gedenkvorlesung an Taylors alter Hochschule, hinter den falschen Zahlen könnten Erinnerungsfehler stecken und keine bewusste Täuschung. Er räumte ein, dass Noll nicht so ausgewählt wurde, wie das Buch es sagt, und sah dennoch so gut wie keine Belege für Unehrlichkeit²⁵. Ein Freund drückte es 1916 vor einem Ausschuss des Kongresses milder aus. Taylor, sagte Henry Towne, habe die Angewohnheit gehabt, zu übertreiben – unbewusst, aber unvermeidlich⁸.

Die Tabelle

Der zweite Beweis in den Principles ist eine Tabelle. Sie betrifft die Arbeiter, die auf dem Werkshof von Bethlehem Erz, Kohle und Sand schaufelten. Aus 400 bis 600 Mann, sagt das Buch, seien etwa 140 geworden. Jeder habe 59 Tonnen am Tag bewegt statt vorher 16 und 1,88 Dollar verdient statt 1,15. Die Kosten je bewegter Tonne seien von 7,2 Cent auf 3,3 Cent gefallen. Den Einwand kannte Taylor: Schreiber, Zeitnehmer und Arbeitsbüro könnten die Ersparnis auffressen. Er begegnete ihm mit einem Satz: In die niedrigen Kosten von 0,033 Dollar je Tonne seien die Ausgaben für Büro und Werkzeugraum sowie die Löhne aller Aufseher, Meister, Schreiber, Zeitnehmer und so weiter eingerechnet¹.

Die Tabelle erschien zuerst acht Jahre früher in Shop Management, samt den Summen dahinter. Im Jahr bis zum 30. April 1901 bewegten die Akkordarbeiter 924.040 Tonnen zu Gesamtkosten von 30.797,78 Dollar; diese Summe umfasst laut Tabelle die an die Männer gezahlten Akkordlöhne und zusätzlich alle nebenher angefallene Tagelohnarbeit. Dieselbe Menge hätte im Tagelohn 67.215,47 Dollar gekostet. Jeder Mann bewegte 57 Tonnen am Tag, nicht 59, und verdiente 1,88 Dollar¹¹.

Diese Zahlen lassen sich nachrechnen. Bei 57 Tonnen pro Mann sind 924.040 Tonnen rund 16.200 Arbeitstage, und bei 1,88 Dollar am Tag macht das etwa 30.480 Dollar an Löhnen. Die Gesamtkosten betrugen 30.798 Dollar. Für alles andere bleiben rund 320 Dollar oder 1 Prozent, und höchstens 670 Dollar, wie immer man seine Zahlen rundet. Mit den 59 Tonnen des Buches sind es etwa 1.350 Dollar (eigene Berechnung). Die 3,3 Cent von 1903 sind die Lohnsumme. Für das Büro, den Werkzeugraum und die Männer mit den Stoppuhren, die das Buch von 1911 darin enthalten sieht, ist in ihnen kein Platz. An anderer Stelle schreibt Taylor in Shop Management, allein die Zeitstudie auf dem Hof habe praktisch zwei geschulte Männer zwei Jahre lang beschäftigt¹¹.

Der Vergleich ist so weit fair, denn auch die Zahl für den Tagelohn enthält nur Löhne. Dann aber sind die 36.417,69 Dollar eine Ersparnis an Löhnen, noch ohne die neuen Gemeinkosten. Und 16.200 Arbeitstage sind die Arbeit von etwa 54 Männern in einem Jahr mit 300 Arbeitstagen, nicht von 140. Die Tabelle erfasst den Teil des Hofes, der schon im Akkord arbeitete.

Die Ersparnis rettete ihm die Stelle nicht. Im April 1901 bat er den Präsidenten von Bethlehem um mehr Befugnisse und fuhr zum Golfspielen. Bei seiner Rückkehr fand er einen Brief aus einem einzigen Satz vor: Seine Dienste würden nach dem 1. Mai von der Firma nicht mehr benötigt⁸. Als Grund hat Copley nur ein Gerücht anzubieten, und er betont selbst, dass es nicht mehr ist. Joseph Wharton, der Finanzier aus Philadelphia, der Taylor nach Bethlehem geholt hatte, besaß bei dessen Einstellung ein Viertel der Aktien und den größten Teil der Anleihen des Unternehmens⁸. Während Taylor fort war, so das Gerücht, habe der Präsident Wharton mitgeteilt, die Firma lasse sich nun zu einem guten Preis an das britische Unternehmen Vickers, Sons & Maxim verkaufen, sofern Wharton Taylor gegenüber der Werksleitung in Bethlehem nicht länger den Rücken stärke. Verkauft wurde das Werk im August, allerdings an Charles M. Schwab⁸.

Mit seinem dritten Beweis verhält es sich ähnlich. In einer Kugellagerfabrik in Fitchburg, Massachusetts, erledigten 35 Prüferinnen die Arbeit von 120, bei kürzerer Arbeitszeit und 80 bis 100 Prozent höheren Löhnen. Die Genauigkeit ihrer Arbeit, in der Fassung von 1903 um ein Drittel besser, war 1911 um zwei Drittel besser¹¹¹. Keines der beiden Bücher erwähnt, dass die Eigentümer die Firma im Sommer 1898 schlossen, nachdem der Preis für Fahrradkugeln eingebrochen war⁶.

Wem der Zuwachs zufiel

Taylor versprach Wohlstand für beide Seiten, und der Anteil jeder Seite lässt sich an seinen eigenen Zahlen ablesen.

Die Leistung stieg weit stärker als der Lohn

Anstieg der Leistung pro Arbeiter und Anstieg des Lohns pro Arbeiter: Taylors drei Musterfälle nach seinen eigenen Zahlen und ein Wechsel zum Stücklohn aus neuerer Zeit.

Die Zahlen anzeigen

Fall	Leistung pro Arbeiter	Lohn	Quelle
Roheisen, Bethlehem, 1899	12½ auf 47½ Tonnen am Tag: +280 %	1,15 $ auf 1,85 $ am Tag: +61 %	Taylor 1911
Hofarbeit, Bethlehem, Jahr bis 30. April 1901	16 auf 57 Tonnen am Tag: +256 %	1,15 $ auf 1,88 $ am Tag: +63 %	Taylor 1903, Tabelle auf S. 1362
Kugelprüfung, Fitchburg, um 1897	35 Prüferinnen für die Arbeit von 120: +243 % pro Kopf	3,50–4,50 $ auf 6,50–9,00 $ die Woche: +80 bis 100 %	Taylor 1903 und 1911
Scheibenmonteure, Safelite, 1994/95	+44 % (derselbe Monteur: etwa +22 %)	+7 % (derselbe Monteur: etwa +10 %)	Lazear 2000 (Zusammenfassung); Lohn und die Werte für denselben Monteur aus dem Arbeitspapier von 1996, Koeffizienten 0,066, 0,20 und 0,096

Der Schriftsteller Upton Sinclair rechnete nach, sobald die erste Folge im American Magazine erschienen war. Taylor, schrieb er an die Redaktion, habe etwa 61 Prozent mehr Lohn gegeben und 362 Prozent mehr Arbeit bekommen. Warum 1,85 Dollar, fragte Sinclair, und nicht 2,85? Die 61 stimmen. Die 362 stimmen nicht, denn 47 Tonnen sind 276 Prozent mehr als 12½ (280 bei 47½), und Taylors Antwort berichtigte die Zahl nicht²⁶.

Die Antwort enthielt mehrere Argumente von unterschiedlicher Güte. Eines trägt: Die Mehrleistung ist nicht allein das Werk des Arbeiters, denn jemand hat die Arbeit untersucht, die Schaufeln gekauft und die Planer bezahlt. Ein anderes bringt einen Dritten ins Spiel. Auf lange Sicht, so Taylor, gehe der größte Teil des Zuwachses aus jeder Verbesserung über niedrigere Preise an die Verbraucher, wie es bei den Maschinen gewesen sei. Ein drittes betrifft die übrigen Arbeiter, denen gegenüber es grob ungerecht wäre, einem ihresgleichen das 3,6-Fache ihres Lohns zu zahlen. Das letzte trat als Wissenschaft auf. Die 60 Prozent, schrieb er, beruhten nicht auf dem willkürlichen Urteil eines Meisters oder Betriebsleiters, sondern auf einer langen Reihe sorgfältiger, unvoreingenommener Versuche. Diese hätten gezeigt: Wer bis zu 60 Prozent mehr als den üblichen Lohn bekomme, werde sparsamer und beständiger; von denen, die deutlich mehr bekämen, arbeiteten viele unregelmäßig und würden mehr oder weniger träge, verschwenderisch und liederlich. Kurz: „it does not do for most men to get rich too fast“ – den meisten Menschen bekomme es nicht, zu schnell reich zu werden¹²⁶.

Neu waren diese Sätze nicht. In Shop Management ist die Warnung vor zu hoher Bezahlung acht Jahre zuvor das Urteil des Verfassers und die Sparsamkeit der gut Bezahlten seine Beobachtung; die Prozentsätze seien durch Versuch und Irrtum gefunden worden, nach vielen Fehlgriffen nach oben wie nach unten¹¹. Bis 1911 war aus dem Urteil eine Versuchsreihe geworden. Einen Bericht über solche Versuche haben wir weder in seinen Büchern noch in seiner Aussage noch in der autorisierten Biografie gefunden.

Ein Fall aus neuerer Zeit zeigt dieselbe Aufteilung bei besserer Datenlage. Als Safelite, ein amerikanisches Unternehmen für Autoglas, seine Monteure 1994 und 1995 vom Stundenlohn auf Stücklohn umstellte, stieg die Leistung pro Arbeiter um 44 Prozent²⁷. Der Lohn pro Arbeiter stieg um etwa 7 Prozent. Rund die Hälfte der Mehrleistung ging auf die produktiveren Leute zurück, die das neue System anzog; ein und derselbe Monteur baute etwa ein Fünftel mehr Scheiben ein und bekam etwa ein Zehntel mehr Lohn²⁸.

Der Kongress und die Stoppuhr

Die Principles stellen zwei weitere Behauptungen auf, die von den Ereignissen sofort auf die Probe gestellt wurden. Die eine: Unter den Männern, die nach diesem System arbeiten, habe es nie einen einzigen Streik gegeben. Die andere: Mindestens 50.000 Arbeiter in den Vereinigten Staaten würden danach arbeiten und 30 bis 100 Prozent mehr verdienen als ihre Nachbarn, in Firmen, deren Leistung pro Mann sich im Schnitt verdoppelt habe¹.

Das Buch erschien von März 1911 an in Fortsetzungen. Am 11. August wollte im Heeresarsenal Watertown bei Boston ein Zeitnehmer bei einem Former die Zeit nehmen. Der Mann weigerte sich und wurde entlassen, und alle anderen Former legten die Arbeit nieder. Eine Woche später kamen sie zurück, nachdem ihnen eine Untersuchung zugesagt worden war. Taylor und Barth führten den Ärger auf einen taktischen Fehler zurück. Copley nennt ihn weniger vorsichtig den ersten Streik, den es unter der wissenschaftlichen Betriebsführung gegeben habe⁸.

Das Repräsentantenhaus setzte einen Sonderausschuss aus drei Abgeordneten ein, der von Oktober 1911 bis Februar 1912 tagte. Taylor wurde vereidigt und sagte vier Tage lang aus, und in der Befragung rückte er von vielem ab, was das Buch behauptet. Auf die Frage, wie viele Betriebe sein System vollständig anwendeten, antwortete er mit „none; not one“ – keiner, nicht einer. Auf die Frage, wie viele es im Wesentlichen anwendeten, sagte er, sehr viele, konnte aber keine Zahl nennen. Auf die Frage, ob seine Zeitstudie nicht doch nur eine Näherung sei, sagte er: „The whole subject of time study is only an approximation. There is nothing positively accurate about time study from end to end.“ Das ganze Gebiet der Zeitstudie sei nur eine Näherung, von Anfang bis Ende sei daran nichts wirklich genau. Er erläuterte auch, dass auf die gemessene Zeit ein Zuschlag von 20 bis 225 Prozent komme, um Unsicherheiten aller Art abzudecken¹⁸.

Der Bericht des Ausschusses vom März 1912 verurteilte das System nicht und schlug kein Gesetz vor. Den Einwand gegen die Stoppuhr fasste er in einem Satz: Man könne vielleicht ermitteln, in welcher Zeit ein Stück Arbeit getan werden könne, aber damit allein noch nicht, in welcher Zeit es getan werden sollte. Und er empfahl, Zeitstudien mit der Stoppuhr nicht ohne Zustimmung der Arbeiter vorzunehmen²⁹.

Der Kongress ging weiter. Von März 1915 an enthielten die Haushaltsgesetze für Heer und Marine eine Klausel. Kein Geld durfte an einen Offizier oder Meister gehen, der mit einer Stoppuhr oder einem anderen Zeitmessgerät eine Zeitstudie an der Arbeit eines Staatsbediensteten vornahm, und keines für Prämien oder Zulagen zusätzlich zum Lohn³⁰. Die Klausel wurde eine Generation lang jedes Jahr erneuert. Die Fassung für das Heer steht zuletzt im Gesetz für das Haushaltsjahr bis Juni 1947, die für die Marine, inzwischen auf Fremdfirmen beschränkt, im Gesetz für das Jahr bis Juni 1949³¹³². Mit der Stoppuhr verschwand die Prämie, die die Maschinenarbeiter in Watertown verdient hatten.

Die gründlichste zeitgenössische Prüfung ist die Untersuchung, die Robert Hoxie 1915 für eine Bundeskommission vornahm. Er sah sich 35 Betriebe und Beratungsfirmen an, darunter jene, die Taylor, Gantt und Emerson als repräsentativ genannt hatten, begleitet von einem Unternehmensberater und dem Redakteur einer Gewerkschaftszeitung. Er fand keinen einzigen Betrieb, der das Taylor-System so verkörperte, wie Shop Management es beschreibt. Zum Anspruch auf Wissenschaft schrieb er, Methoden und Ergebnisse von Zeitstudie und Pensumfestsetzung seien in der Praxis ein Spielball des persönlichen Urteils und der persönlichen Meinung. Die Lohnsätze würden festgelegt wie überall sonst; daran sei nichts Wissenschaftliches oder Ungewöhnliches. Zu Sicherheit und Sauberkeit sagt derselbe Bericht, die Betriebe mit wissenschaftlicher Betriebsführung schienen, gemessen an anderen, gute Betriebe zu sein. Seine Schlussfolgerungen, von allen drei Männern unterzeichnet, nennen das System unzureichend wissenschaftlich und fahren fort, dennoch sei es bislang das Neueste in der reinen Mechanik der Produktion³³.

Wie weit es sich verbreitet hatte, zählte ein Schüler. Von 107 Betrieben, die 1915 weit genug waren, um ein Urteil zu erlauben, wertete Bertrand Thompson 58 als volle Erfolge, 15 als Teilerfolge und 34 als Fehlschläge³⁴. Zwei Jahre später schätzte er, dass die amerikanischen Fabriken, die das System anwandten, 1,2 Prozent derjenigen mit mehr als hundert Lohnempfängern ausmachten³⁵.

Taylor starb keine drei Wochen, nachdem die erste der Stoppuhr-Klauseln Gesetz geworden war. Er erkrankte im März 1915 an Grippe und starb am 21. in einem Krankenhaus in Philadelphia an Lungenentzündung, einen Tag nach seinem 59. Geburtstag. Bei Copley zieht er an jenem Morgen um halb fünf seine Uhr auf, eine halbe Stunde bevor ihn die Krankenschwester tot auffand⁸.

Bewunderer und Gegner

Die Idee verbreitete sich schneller als die Praxis. Lenin begegnete ihr zuerst als Gegner. Im März 1913 nannte er sie in der Prawda ein angeblich wissenschaftliches System der Schweißauspressung³⁶. Im April 1918, an der Macht und in Produktionsnot, schrieb er, man müsse in Russland das Studium und die Lehre des Taylor-Systems organisieren, es systematisch erproben und den eigenen Zwecken anpassen³.

In Deutschland erschienen die Principles 1913 in der Übersetzung von Rudolf Roesler und erreichten noch im selben Jahr das zehnte Tausend. Ihr erster Satz lautet dort: „Das Hauptaugenmerk einer Verwaltung sollte darauf gerichtet sein, gleichzeitig die größte Prosperität des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers herbeizuführen und so beider Interessen zu vereinen.“³⁷ 1924 wurde hier der Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung gegründet, bekannt als REFA. REFA gibt es noch, der Verband lehrt noch immer die Zeitaufnahme, und nach eigener Darstellung wird jede seiner Methoden „in enger Abstimmung mit den Tarifparteien, also Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften, entwickelt und mitgetragen“³⁸. Der Kongress hielt die Stoppuhr aus den eigenen Betrieben von Heer und Marine heraus. In Deutschland blieb sie, im Einvernehmen.

Henry Fords Ingenieure bestritten, Taylor etwas zu verdanken. Niemand bei Ford, schrieb sein Produktionschef Charles Sorensen, weder Ford selbst noch Couzens, Flanders, Wills, Pete Martin oder er, habe Taylors Theorien gekannt³⁹. Der Historiker David Hounshell fand bei Ford spätestens 1912 oder 1913 eine Abteilung für Zeitstudien, aber ein anderes Ziel. Ford sei es darum gegangen, Arbeit durch Maschinen überflüssig zu machen, schrieb er, während Taylors Anhänger am Menschen angesetzt hätten⁴⁰.

Eine Kritik, die sich gehalten hat, formulierte 1974 Harry Braverman. Er sah den Kern des Taylorismus in „the separation of conception from execution“, der Trennung von Konzeption und Ausführung: Die Betriebsleitung sammle das Wissen der Arbeiter ein, behalte es und nutze es, um jeden Schritt der Arbeit zu kontrollieren⁴¹. Taylors eigener Satz über die Kopfarbeit stützt diese Lesart. Drucker sagte fast dasselbe in dem Buch, in dem auch sein höchstes Lob steht. Die Trennung von Planen und Ausführen, schrieb er dort, sei einer der beiden blinden Flecken der wissenschaftlichen Betriebsführung².

Von Drucker stammt auch die größte Zahl. Seit Taylors Grundsätze Fuß fassten, schrieb er 1993, sei die Produktivität in allen entwickelten Ländern auf rund das Fünfzigfache gestiegen, um 3,5 bis 4 Prozent im Jahr seit 1881. Im Jahr 1999 sprach er vom fünfzigfachen Anstieg der Produktivität des Handarbeiters in der Industrie, nun bei 3 Prozent im Jahr⁴²⁴³. Die Statistik gibt weniger her. Die Produktion je Arbeitsstunde in der amerikanischen Industrie stieg im 20. Jahrhundert auf etwa das 16-Fache, das sind 2,8 Prozent im Jahr, und auf etwa das 20-Fache, wenn man wie Drucker 1881 beginnt. Für den Unternehmenssektor insgesamt ist es etwa das 10-Fache⁴⁴⁴⁵.

Das Fünfzigfache, nachgerechnet

50×

der Produktivitätsanstieg seit Taylor laut Peter Drucker

geschrieben 1993 und noch einmal 1999

16×

Produktion je Arbeitsstunde in der amerikanischen Industrie, 1900 bis 2000

etwa 20× ab 1881, wo Drucker ansetzt

10×

Produktion je Arbeitsstunde im amerikanischen Unternehmenssektor, 1900 bis 2000

etwa 2,3 % im Jahr

Aus dem zeitlichen Verlauf lässt sich nichts ableiten, weder dafür noch dagegen. Die Produktion je Arbeitsstunde in der amerikanischen Industrie wuchs von 1899 bis 1909 um 1,3 Prozent im Jahr. Zwischen 1909 und 1915, in den Jahren des Effizienzfiebers, stieg sie um 29 Prozent, fiel im Krieg um 13 Prozent zurück und wuchs dann in den 1920er-Jahren um 5,6 Prozent im Jahr⁴⁴.

In den 1920er-Jahren zog die Produktion je Stunde den Löhnen davon

Produktion je Arbeitsstunde und realer Stundenverdienst in der amerikanischen Industrie, 1890 = 100. Die gestrichelten Linien markieren Taylors zwei Bücher und seinen Tod.

Die Zahlen anzeigen

Jahr	Produktion je Stunde	realer Stundenverdienst
1890	100	100
1891	100	100
1892	101	101
1893	95	106
1894	100	103
1895	106	104
1896	101	109
1897	105	106
1898	116	105
1899	112	111
1900	108	113
1901	115	117
1902	121	121
1903	117	122
1904	123	120
1905	123	123
1906	125	129
1907	120	129
1908	113	127
1909	127	129
1910	126	132
1911	120	135
1912	138	135
1913	145	142
1914	145	139
1915	164	142
1916	161	153
1917	150	156
1918	150	176
1919	143	175
1920	151	175
1921	174	173
1922	198	171
1923	190	186
1924	202	191
1925	216	185
1926	220	185
1927	225	191
1928	235	193
1929	246	196

John Kendrick, der diese Zahlen 1961 zusammenstellte, merkte an, die Bewegung der wissenschaftlichen Betriebsführung habe sich in den 1920er-Jahren weit verbreitet, und führte sie unter den möglichen Ursachen auf. Die Faktoren angemessen zu analysieren, fügte er hinzu, sei nicht möglich⁴⁶. Spätere Wirtschaftshistoriker schrieben das Jahrzehnt der Elektrizität zu. Elektromotoren trieben 1909 knapp ein Viertel der amerikanischen Fabrikmaschinen an, 1929 waren es 78 Prozent; Paul David führte etwa die Hälfte der Beschleunigung in diesem Jahrzehnt auf sie zurück⁴⁷⁴⁸. Keine dieser Studien misst einen Anteil für Taylor; ob er einen hatte, ist also nicht bekannt.

Die Löhne stiegen, und das ist der Teil seines Versprechens, der sich erfüllt hat, aber sie stiegen langsamer als die Produktion je Stunde. Für 1889 bis 1913 bezifferte der Ökonom Albert Rees das Wachstum der realen Stundenverdienste der Fabrikarbeiter auf 1,3 Prozent im Jahr und das der Produktion je Arbeiterstunde auf 2,1 Prozent. Er schloss daraus, dass der Anteil der Lohnempfänger an der Industrieproduktion gesunken sei⁴⁹. Nach Kendricks breiterem Maß, das alle in der Industrie Tätigen zählt und in der Grafik verwendet wird, blieben beide bis zum Krieg näher beieinander. Dann eilten die Löhne voraus, und in den 1920er-Jahren fielen sie zurück. In den vier Jahrzehnten bis 1929 verdoppelten sich die realen Stundenverdienste ungefähr, während die Produktion je Stunde auf etwa das Zweieinhalbfache stieg (eigene Berechnung nach den Reihen von Rees und Kendrick und dem amtlichen Preisindex⁵⁰).

Was die Messungen heute sagen

Darüber, ob es auf die Methode der Betriebsführung ankommt, ließ sich die längste Zeit des 20. Jahrhunderts nur streiten. Inzwischen ist es geprüft worden, und in der allgemeinen Frage fallen die Prüfungen zu Taylors Gunsten aus.

Am bekanntesten ist ein Experiment in Indien. Zwischen 2008 und 2010 verschafften Ökonomen um Nicholas Bloom Textilfabriken bei Mumbai fünf Monate kostenlose Beratung zu 38 Managementpraktiken. Nach Angaben der Autoren stieg die Produktivität dadurch im ersten Jahr um 17 Prozent. Die Stichprobe ist klein, wie sie selbst sagen: Daten gebe es nur für 28 Werke von 17 Firmen⁵¹. Als sie 2017 wiederkamen, war etwa die Hälfte der eingeführten Praktiken wieder aufgegeben, meist nach einem Wechsel des Werksleiters, und doch lagen die beratenen Werke noch vorn⁵². Eine Erhebung derselben Gruppe unter rund 35.000 amerikanischen Fabriken, zusammen mit dem Census Bureau, kam zu dem Ergebnis, dass Unterschiede bei solchen Praktiken etwa ein Fünftel des Produktivitätsabstands zwischen den besten und den schlechtesten Werken erklären. Das ist so viel wie Forschung und Entwicklung und mehr als die Qualifikation der Belegschaft⁵³.

Am nächsten kommt Taylors doppeltem Versprechen ein Befund aus Italien. In den 1950er-Jahren reisten im Rahmen des Marshallplans Manager kleiner italienischer Firmen für acht bis zwölf Wochen in amerikanische Fabriken, um Planung, Instandhaltung, Schulung und Aufsicht zu lernen. Die Ökonomin Michela Giorcelli verglich Firmen, die teilnahmen, mit solchen, die sich beworben hatten und wegen einer Etatänderung gestrichen wurden. Fünfzehn Jahre später lag die Produktivität der geschulten Firmen, errechnet aus ihrem Umsatz und allen eingesetzten Produktionsfaktoren, um 49 Prozent höher. Sie beschäftigten 35 Prozent mehr Menschen, zahlten einen um 32 Prozent höheren realen Durchschnittslohn und hatten weniger Arbeitsunfälle gemeldet. Den höheren Lohn deutet Giorcelli zum Teil als Zeichen dafür, dass geschulte Manager bessere Arbeitskräfte einstellten und hielten⁵⁴. Trotzdem gewannen Firmen und Belegschaft gemeinsam, wie es der erste Satz der Principles versprochen hatte.

Um die Stoppuhr geht es in keiner dieser Studien. Die indischen Praktiken betreffen Maschinen, Lagerbestände und Ausschuss. Das italienische Programm brachte Managern bei, zu planen, zu schulen und zu beaufsichtigen. Wo die enge Beobachtung des Einzelnen geprüft wurde, kann das Ergebnis in die andere Richtung gehen. Als in einer chinesischen Handyfabrik zwei Montagelinien mit Vorhängen den Blicken der Vorgesetzten entzogen wurden, stieg ihre Produktion in der Spitze um 10 bis 15 Prozent⁵⁵.

Die Stoppuhr selbst lebt auf zweierlei Weise fort. In dem kalifornischen Autowerk, das Toyota von 1984 an gemeinsam mit General Motors betrieb, nahmen die Arbeiter die Zeiten selbst und gestalteten ihre Arbeit selbst neu. Die Stoppuhr hielten die Teammitglieder selbst in der Hand, schrieb Paul Adler, der das Werk untersuchte und darin eine neuartige Form der Taylor’schen Reglementierung durch Zeit- und Bewegungsstudien sah⁵⁶. In den Lagern von Amazon ist das Beobachten automatisiert. Mitarbeiter eines Senatsausschusses berichteten 2024, sie hätten Arbeitsplätze mit Uhren gesehen, die die Sekunden seit dem letzten gescannten Artikel zählten⁵⁷. Die Erwartungen von Amazon, teilte das Unternehmen Senatoren 2020 mit, würden aus der nachgewiesenen Leistung entwickelt, die über die Zeit und das gesamte Netz zusammengefasst werde⁵⁸. Ein Maßstab, der sich daraus ergibt, was andere Arbeiter schaffen, kann steigen, wenn sie schneller werden – das hatten Taylors Maschinenarbeiter bei Midvale befürchtet.

Was bleibt

Taylor behauptete dreierlei. Erstens: Untersuchen und Planen schlagen die Gewohnheit, und der Zuwachs ist groß. Das hat standgehalten, auch wenn der Zuwachs kleiner ist als die Verdoppelung, die er versprach, und die Methoden schlichter sind als seine. In Bethlehem sanken die Kosten für das Verladen von Roheisen um etwa zwei Fünftel, nach den Aufzeichnungen seiner eigenen Assistenten und mit der Minderheit der Männer, die das Tempo hielten. In den neueren Studien steigerten gewöhnliche Managementpraktiken die Produktivität in Indien binnen eines Jahres um ein Sechstel und in Italien binnen fünfzehn Jahren um die Hälfte.

Zweitens: Höhere Löhne und niedrigere Kosten können zusammengehen. Auch das hat standgehalten, mit einer Einschränkung, gegen die er sich wehrte. In seinen eigenen Musterfällen stieg der Lohn weit weniger als die Leistung, und wie der Zuwachs geteilt wird, darüber entschieden damals wie heute Verhandlungen, Gesetze und der Arbeitsmarkt. Nach seinen eigenen Zahlen bekamen seine Arbeiter etwa 60 Prozent mehr Lohn für das 3,6- bis 3,8-Fache an Arbeit. Nach den Aufzeichnungen seiner Assistenten bekamen sie weniger.

The whole subject of time study is only an approximation. There is nothing positively accurate about time study from end to end.

— Taylor, 1912

Drittens: Die Wissenschaft werde klären, was ein angemessenes Tagwerk ist, und damit den Streit beenden. Das hat nicht standgehalten, und seine eigene Praxis zeigt, warum. Die 40 Prozent Abzug für Pausen in Bethlehem und die Obergrenze von 60 Prozent beim Lohn waren Faustregeln. Eine Stoppuhr kann zeigen, wie lange eine Arbeit dauert. Sie kann nicht zeigen, wie lange die Arbeit dauern sollte, wie der Ausschuss von 1912 sagte, oder was dafür zu zahlen ist. Taylor selbst sagte dem Ausschuss, die Zeitstudie sei nur eine Näherung.

Er hat seine Beweise auch schöner dargestellt, als sie waren. Beim Wiedererzählen wuchs die Tonnage, der Streit verschwand, aus einem Urteil wurde ein Versuch, und die Gemeinkosten wurden in eine Zahl gepackt, in der für sie kein Platz war. Aus einem Arbeiter, der im Schnitt 1,35 bis 1,70 Dollar verdient hatte, wurde im Buch ein Mann, der im Schnitt etwas mehr als 1,85 Dollar verdiente. Ob das Erinnerung war, Verkäufergeschick oder Schlimmeres, lässt sich heute nicht mehr klären. Die Unterlagen der Zeitstudien in Bethlehem sollen wenige Jahre nach seinem Weggang verbrannt sein³⁵.

Sein Grab auf dem West Laurel Hill Cemetery, am anderen Flussufer gegenüber von Philadelphia, trägt die Inschrift „Father of Scientific Management“, Vater der wissenschaftlichen Betriebsführung⁸. Besonders gemocht hatte er den Namen nie, und unter Eid hatte er gesagt, dass niemand das System vollständig anwende.